微云设计负责人在腾讯八年，我的职业思考

本文作者是在 ISUX 成长起来的产品设计师，腾讯微云的设计负责人。他在工作之余还翻译了《相应式Web设计全流程解析》和《众妙之门3》。此外他还写作出版了《Web全栈工程师的自我修养》，当周进入技术类畅销书排行榜前5名，并入选 iWeb2017北京峰会保举图书。以下是他在入职八周年时的职业思考。

一、在ISUX成长的8年

今年是腾讯20周年，我也刚好在 ISUX 满8年。

我从来没有想过本身会在统一家公司工作8年。由于4年足以读完大学，6年能让小孩读完小学，8年漫长得不可思议。

2010年，我刚卒业，加入腾讯。那一天，门生思维的我，不免以门生的尺度定计划：三年的时间，我应该充足从这一所「社会大学」卒业吧。

因此，我追赶时间，以这个截止日为目标，学习高效地完成工作、沉淀方法论、分享和带新人。

我一开始积极相应需求，后来自动找事情做，一步步从助理UI工程师晋级到高级UI工程师。我低着头，做事情特别很是「用力」，自傲能把交给我的事情都做得很好。

我的博客文章80%都是头三年写的，如今回头看有许多稚子的想法，但持续想和写才能进步。反过来说，要是如今还觉得好，那才糟糕。

△ 图源：Tran Mau Tri Tam✪

二、2013年，三年之痒

2013年，三年之痒。我成为团队中比较核心的主干，日常工作变得没有挑衅，考评时延续「良好」跟「超出预期」拿到手软。不过，我迎来新的挑衅。

那时，我的向导问我以后的发展意向，是想继承研究技术深度，照旧管理团队。我说假如有机会，尽量管理团队吧。

由于以我的理解，这个题目就像「给你加工资，好不好啊」一样。学而优则仕，主干不去向导团队，可能有点不负责任（如今想来有点自恋，呵呵）。

给了向导如许的答复之后，我想，怎么才能向导好一个团队？应该是要有更强的专业能力吧。

我早在大一就架设了本身的自力博客，在上面写很小我的日志。由于没有定制目标和衡量标准，写了几年感觉也提拔不大，只能认为是纯粹的兴趣。

如今我开始把它作为提拔专业能力的工具，除了记录本身的想法，也会翻译一些国外良好的用户体验文章。由于一向读原文，所以英文阅读能力也一向在提拔。翻译越来越多，后来机缘巧合就给邮电出版社翻译了《众妙之门3》和《相应式Web设计全流程解析》这两本书。

除了翻译良好的国外文章，我还想创作一些原创文章。2014年2月，我加入「豆瓣专栏」计划，创建了《谈谈全栈工程师》专栏。专栏计划要求作者每周写一篇超过3000字的文章，结束后获得200元鼓励金。我就像一个缺乏运动的人，强行把本身推入马拉松赛道。

我开始起步时写得很业余，错别字、口水话、病句、缺主语、一逗到底、刺刺不休、层级和顺序舛错……那也照旧要写。几个月后，20篇文章的专栏完结了，我的笔墨水平稳固从30分提拔到50分，接近及格。

由于专栏内容相对新鲜（可能是国内首批体系写「全栈工程师」的思考的专栏），慢慢积累一些读者并每周追看。读者宽容并热情地在评论区给我纠错。

后来，人民邮电出版社的责编在豆瓣上看到了我，就约我写稿。他说我写的东西已经许多，也有一些脉络，可以再整顿一下出书。

又是一个新的挑衅。

那就许诺再说吧。

写书的过程只能说勉力支撑，由于只有50分的笔墨水平，却要输出80分的质量。把第一章整顿好之后发曩昔，收到返回的修正稿，变成了另一篇文章。责编很专业，没有吐槽，只是做客观校勘。

我羞愧难当，由于悔恨给人添麻烦。我记住修悛改的题目种类，文法上字斟句酌，保证同类的不再犯。

责编会看出笔墨上的题目，然后给我修剪枝丫，但保持大树根基稳固就是我本身的责任，对读者的责任。我买来《麦肯锡教我的写作武器》，更体系地学习写作。

经过好多轮的校对，我终于可以坦然说出，差不多达到基本的标准。2015年8月，《Web全栈工程师的自我修养》出版了。当周进入京东技术类畅销书排行榜前5名，并入选 iWeb北京峰会保举图书。一年内，这本书重印了4次。在技术散文这个细分市场，应该算不错的成绩吧。

三、管理之路

写作成长磕磕碰碰的同时，管理之路也转弯抹角。试着带一段时间团队之后，我在2014年正式成为团队管理者。

当时对于团队管理的职责抱有几个不成熟心态：

• 管理比写代码更容易掌握，践行起来也更轻松；
• 管理者门槛较低，相较于工程师缺乏核心竞争力，以后跳槽我照旧要以工程师身份来定位；
• 我喜好专注做事情，不适合做管理；
• 在工程师团队中，我要以最强的技术和努力来赢得尊重，我要有能力解决他们都解决不了的题目。

因此，2014-2016这两年虽然也通过努力收获了一些小我成长，但作为团队向导来讲其实我是不称职的。

有一个显明不称职的体现就是，每到员工考核期间，我就很纠结痛楚。我不盼望有员工拿低于预期的考评，也害怕面对部属沟通面谈，当面对着他说你的绩效低于预期。

我能自律用功，但我很难改变本身的观念。最难的是，我甚至不知道本身是否应该改变本身的观念（瞧，这就是为什么改变观念是最难的），照旧说退回去做一个还不错的工程师好了。

我在这个观念段位也许停顿了两年多，经过断断续续的实践、阅读、观察和自省，我终于越来越得心应手。

我开始积极与团队沟通，日常中看到不吻合要求的输出，我会直接了当说「这不行，达不到基本水准」。当然，为了照顾感情，一样平常都会私下讲。

虽然比较严酷，但也没有看到团队氛围降落的情况。由于从员工角度来讲，虽然乐于处在一小我际关系融洽的团队中，但更大的述求是加入一个充满专业人士的团队。每小我都能从其他人身上学到特定知识，每小我体现都是专业的。

我不再忧虑员工考核，由于它是一个有用的管理工具。有些无法用言语传达到的信息，可以通过绩效考核来传达。而且平时对于低绩效的员工就要做好预期管理，言行同等员工就不会疑心。

△ 图源：Tran Mau Tri Tam✪

四、向导腾讯微云UX设计团队

2017年，我慢慢成为一个经验雄厚的管理者。又一次对工作驾轻就熟时，再次迎来新的挑衅——转换岗位，向导腾讯微云UX设计团队。

我喜好这个挑衅，一方面它确实是一个「很大挑衅」，受虐症的我无法拒绝。另一方面我在 ISUX 横向观察每个团队的职责和输出时，对 UX设计产生越来越粘稠的爱好。

因此，我梳理了本身面临的挑衅：

• 之前向导的团队成员都是 UI工程师，而如今的团队由交互设计师和视觉设计师组成。虽然管理的基本法是雷同的，但新团队的成员还必要更多认识。
• 本身的设计专业能力不够，尤其是在视觉上，无法给到「怎么做」的建议。
• 新的 UX设计团队面临比曩昔更复杂的外部关系。
• 以我目前的 UI工程师专业通道来看，挺难帮助部属专业晋升。

但我也有我的上风：

• 能轻松地理解版本管理、多平台特征、开发挑衅等「工程」难题，然后管理好风险。
• 参加了三年多设计部的管理会，对设计的「味道」有感觉。或者说品味远远高出实现能力。
• 在UI方案上，我有效户同理心，不只是从「悦目」来评判设计。
• 我的演讲呈现能力和写作能力可以帮助团队。
• 我是一个深度的腾讯微云用户，对这个产品自己感爱好。

也不全是坏新闻嘛，那就开始做吧！

前半年仍然是勉力支撑，但由于团队都在看着本身，不自傲也要自傲起来。

工作之余多体验各种 APP，收集 UI、运营、营收、品牌等方面的案例，进一步提拔「产品力」。同伙平时在使用新的 APP，或者转发运营活动时，我就会在边上观察他的举动。看到精彩处，我还会请求停息，截图发给我。

慢慢地有了一些想要做成什么样的模糊概念了，我将一些大的想法分解和安排，让团队在每个版本策划范围时加进去。这必要跟项目经理和产品经理搞好关系，理解每个角色的痛点，在一些建议上考虑多方立场。

慢慢地，有一些「腾讯微云用户体验不错」的口碑了，在本身能影响的范围内，使用我能调用的资源，慢慢地补齐漏洞，提拔体验。

团队成长上的挑衅同样很大。

我细心观察每一小我的优瑕玷，用人所长。真正融入进来，发现团队成员也特别很是专业，我们在跨领域的碰撞中互相学习。

我在团队建设上践行的一个观念就是，盼望每小我都有本身不可庖代的专长和好处。视觉设计师可以在品牌、插画、UX设计、3D等方面建立本身的特长，交互设计师也可以在产品运营、新手动线、营销、2B等方面有本身的侧重。而每个设计师在本身的特长上都能比其他人更专业，那就达到了基本水准。下一步就是跟公司其他团队甚至国际水准对齐。

我对如今这个挑衅，还远远没到驾轻就熟的状况，可能还必要两年以上时间来消化，所以偶然工作会觉得比前几年加起来还累。

委靡和愉快交替，成就和挫折并存，无论如何，比浑浑噩噩混日子好。第一次读到山本耀司的这句话我就彷佛被击中了：

我从不信赖什么懒洋洋的自由，我憧憬的自由是通过用功和努力实现更广阔的人生，那样的自由才是宝贵的、有价值的。我信赖一万小时定律，我从来不信赖天上掉馅饼的灵感和坐等的成就。做一个自由又自律的人，靠势必实现的决心认真地在世。

用功和努力只是基础，以大多数人的努力程度之低，还根本谈不上拼先天。

五、给职场新人一些建议

△ 图源：Tran Mau Tri Tam✪

我的职业之路还在探索之中。不过假如要我给职场新人一些建议，我盼望读者能在职业生涯的早期就知道这些（无论你是不是设计师）：

1. 精进一项技能的要诀是边做边学

全然的学和全然的做都不是最有用率的。我们不再像门生一样，花半年时间去学习一门课，目标是通过期中考试。

上司安排了一项工作，不知道能否胜任，那就许诺下来再说。信赖我，上司不会给你安排远远超出你能力范围的工作。

怎么开始呢？先了解上司对范围和质量的预期（大概他内心已有画面），然后通过模拟、思考和反复修改，在有限时间先完成一个也许，然后细化和打磨。

不要预备好了再上赛场，而是在赛场上学习。

2. 持续积累好的声望

「声望」是整个团队对你「完成事情的能力」日积月累的印象。有好的声望，上司就会持续给你交付最有挑衅的工作，你就会获得最快的成长。

怎样获得优秀的声望？很简单：许诺做的事，悉数都要完成。

说起来简单，操作起来很困难，做个数学题：

天天你会接收到一些请求，有大有小，我们假设数量是X

你天天能完成，或者计划能够完成的，我们假设数量是Y

假如X大于Y，你的声望就受损了。而其中一些请求对声望的影响会比其它请求更大。

你会觉得偶尔完成不了一个请求没啥啊，他们不会在意的。事实上，他们在意。大概只有一瞬间，但在那一瞬间，他们会认为你没有跟进，没有完成，没有上心，这也将是他们最终记得的。

那假如真的上司给出一个特别很是棘手的题目，你该如何回答？没错，拒绝上司是很困难的。但你也不能什么都许诺下来，随后又无法完成义务。那时候你会丢掉更多的得分。

精确的方法是，讲出事实。「我很在乎这个题目，也很想解决它，但我如今还不知道怎样开始，帮帮我。」或者「如今时间太过紧迫，为了保证质量，能否缩小范围/改变优先级/争夺到更宽松的截止日期？」

3. 打磨你的职业内核

我在修改其他人的代码时悟出一个道理，代码要逻辑清晰，由于它重要是给人看的（偶尔给机器运行一下）。代码要干净清晰，最紧张的是模块的区分和表达的顺序。人的脑容量和细致力是有限的，要想象一个新的程序员直接定位到这一行代码时，能不能快速理解上下文。

后来我学习写作、演媾和设计，发现它们有一个共同的关键内核，就是搞清楚你的听众是谁，他们已有哪些信息，缺乏哪些信息，你要以怎么样的顺序来传达你想让对方做的事情。

意识到这个内核的紧张性，我就使用这个工具来读书、总结和演讲。它帮助我在做产品设计、团队管理和研究专业领域时能更得心应手。

4. 每当你能胜任当前的工作，就会迎来更高难度的挑衅

每一个能胜任当前工作岗位的人，都会被提升。继承胜任，那就继承提升，直到不能胜任。

回头看这八年，我一向都只是短暂地「胜任」本身的工作。每当我觉得能够驾轻就熟地处理目前的日常，就会迎来新的挑衅。

因此，不用分外在意本身的头衔、权限和职级，外部的认可是你能力的反馈。你没有被提升，也许率是由于还不胜任当前工作。

反过来说，内心知道本身能力还达不到岗位要求也不用忧虑，不胜任是常态，以胜任为目标就好啦。

对于职场马拉松来说，心态放松，保持作息、身材和稳固的内分泌，才是最紧张的。

图片素材作者：Igor Kozak